湖北下达资金2亿元专项补助新型冠状病毒感染的肺炎疫情紧急救治场所建设

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在国家财政的重要出口——政府采购领域,京东已实现中央政府采购中心、中直机关采购中心、国家税务总局,以及中央及省级政府的全面覆盖。从祖国西南地区海拔4000米以上的日喀则市,到满足全省应急物资采购的东北辽宁,都选择了京东。同时,京东也已经成为中国高校的总后勤。高校采购作为政府采购的重要分支,全国75所部属高校中的近98%通过中央国家机关采购商城选择京东进行采购,实现采购全流程信息流的打通,构建符合监管要求的高校采购模式。百年名校西安交大与京东企业购联合建设“京东慧采-西安交通大学专属平台”后,更是将学习在京东平台进行智能采购列为新职工的入职“必修课”。

另外,卡普尔还声称,在一些具体业务上,OYO 已实现了盈利,比如在EBITA(息税折旧及摊销前利润)层面,联合办公与长租公寓已经赚到钱了,“其他业务要实现盈利可能还需要3到9个月的时间,但没关系,我们愿意继续投资。”

以一直严重困扰着企业采购与财务管理的对账支付环节纸质发票及报销领域为例,京东企业购于今年8月在业内首次实现利用区块链技术落地增值税专用发票电子化,率先打通了采购系统、财务系统、报销系统,真正意义上实现全流程数据由系统自动生成或通过系统对接采集。太平洋保险集团借助该解决方案,将传统采购流程的30个人工审批节点压缩到仅仅7个,削减近75%,实现成本和效率的全面优化。

OYO 在酒旅行业的声望近期也受到了严峻挑战。很多店主声称,为了让账面好看,OYO 故意虚报客房数量。

视频一经上传立即引来诸多关注,仅在帕哈甘尼附近,就有将近90家酒店业主加入了“抵制大军”。对此,OYO 先是对其中一些业主提起诉讼,随后却又请求法院延后开庭,理由是他们“需要更多时间来准备诉讼”。

这时有人可能会说了,OYO 毕竟只是家初创企业,把它和那些有着悠久历史的老牌酒店相比有失公允。对此,我想指出的是,既然 OYO 已经把自己的发展目标锁定在了“成为全球酒店市场领军者”,那么其对标企业就不能只是初创企业;同时,包括营收和利润在内的所有评判维度也都应该纳入考量范围之中。

根据印度企业事业部(India’s Ministry of Corporate Affairs,简称MCA)去年发布的一份估值报告显示,OYO 曾表示,其最晚将于2022年实现盈利。但随后,这一预期就遭到了行业内几乎全部分析师的猛烈驳斥。

援助热线,线上解惑“不怕烦”

估值疯涨的背后,软银所起的作用不可低估。

但早先的 OYO 并不是这样。那时的业主们挤破了头也想成为 OYO 的签约酒店,因为那时的 OYO 搭建的模式确实够吸引人:他们接管效益不理想的资产,又重新装修设计,用心运营,在极短时间内就推高了入住率。

但饶是如此,很多专家还是认为,在盈利压力的驱使下,OYO 最终还会使用租赁制同样合同管理制来管理旗下酒店。

“(在与酒店签署合同时)他们从不要求对方提供任何法律文件,对方也不需要出示酒店营业执照。OYO方面只需要对方的账户信息、商品服务税注册信息、以及纳税证明卡。在OYO签下的房产里,还有相当一部分资料被复制到了其他平台上……在与他们终止合同后的几个月,我还能收到房间预订的对账单。”

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不过这组数据也是颇值得玩味:按照该公司此前提供的数据,去年12月,其酒店数量是4.4万家;11月时,这个数字则是3.5万家。然而和酒店数的变化不同的是,从2019年11月起至今年1月底,该公司通报的客房数量却没有丝毫半点的变化。

本刊在查阅了 Tiwari 与 OYO 签署的合同后,发现这是一个特许经销合同,所涉的是 Tiwari 手中的全部门店的全部客房,并非只有 Tiwari 所说的部分客房。

“他们其实活在自己的世界。在那里,没人能真正理解他们。原因很简单:历史上从未有过任何一家公司的成长速度能像他们这么快。他们就像一本书,随着时间的脚步不断展开着自己的全新故事。世人对他们充满好奇:他们还有多少潜力未曾释放,他们是否还有足够的胆识来创造更多新的可能?”

随后,与其密切接触者2人被集中隔离。另经流调,共有75人在该食堂就餐,全部进行了CT、咽拭子等初筛检测。第一批50人CT结果无异常,核酸检测全部阴性;第二批25人CT结果无异常,核酸检测结果待出。 目前,当地政府进一步采取了多项防控措施,确保区域人员安全。网上散布谣言的当事人也对其不实言行进行了公开道歉。

一名酒店协会的成员认为,如果 OYO 当初不那么高调,现在也许就不会遇到这么多麻烦。可话又说回来,若是真选择了“低调开店”,那他们又怎么玩得转这场“估值游戏”呢?

“在服务标准方面,我们一直是以客户的角度来要求各个酒店的。事实上,绝大多数合作伙伴做得也很棒,只有少数没有达到要求。而一旦发生这种情况,我们只能把这些运营者暂时清出OYO的体系,直到他们的整改效果达到了我们的标准,我们才会把他们再请回来。”

“OYO 是流程驱动型企业。一旦做出了进入某个市场的战略性决策,他们立即开始快速扩张。他们会自行创建技术平台,能做到48小时内签约一家酒店,14天内开业,甚至可以在不到一年的时间里完成酒店附近的绿地开发,所有这些都令人称道。此外,他们还有营收管理软件,能完成包括质量监督、收益管理、客房分配等诸多任务。而这套软硬件设施之所以能完整呈现,是因为他们有一个由1600多位数据科学家组成的研发团队。不夸张的讲,他们是具有商业头脑的程序员。” Hotelivate 的Thadani表示。

除了过低的折扣,不少酒店加盟商们在接受本刊采访时都对 OYO 基层营销人员的工作颇为不满,因为后者“总是用不光彩的手段来达成个人业绩”。

OYO 商业模式的特征是用烧钱换规模,再用规模换份额。因此,充沛且连绵不绝的“弹药”就是该公司得以快速成长的核心武器。近几年来,给 OYO 撒过钱的企业和投资机构不胜枚举。除了上文提及的软银,还有Sequoia资本、光速创投以及新近加入的爱彼迎(Airbnb)等等。然而规模的扩张并未换来靓丽的财报数据,这几年里,OYO 一直处于亏损之中。在2018财年,该公司的亏损额是5200万美元;仅过了一年,也就是2018~2019财年,亏损额就飙升到了3.35亿美元。

到了2016年,在包括Sequoia资本、光速创投等一系列投资者的加持下,OYO 成为了聚合模式酒店中市场占有率最高的一个。

“我们将着力解决两个问题:第一,我的基层员工是否真的理解自己销售的产品?第二,在业务拓展的各个层级,是否存在因过度简化而导致的诸多问题?其实说到底,核心问题还在于合作双方是否理解这种伙伴关系,是否明了如何处理合作中出现的问题。毕竟在商业合作中,任何一方都有其应付的责任。”

在加速实施科技强国、交通强国的交通领域,京东企业购与中国铁路总公司、全国90%的铁路局达成合作,覆盖全国995个站段及铁路下属单位,通过智能采购实现高效的采购管理和覆盖全国的物资补给。全国铁路电商化采购中,京东订单数据占比达80%,其中成都局劳保用品线上采购,占比超过90%;上海局餐车及员工食堂的大米、食用油线上采购由京东独家提供;而济南局成为又一家年度采购额破亿路局,整体节支率达到27%。

为保障学生线上学习能有效开展,取得实效。该县要求全体教师离校不离岗,依托线上学习平台和班级家长微信群,重点做好“三抓”工作,即抓好教师同步学习、抓好线上教学研究、抓好学生电子作业批改辅导。全县各中小学教师充分利用微信班级群,与学生及家长紧密联系,在群内耐心倾听学生及家长意见,主动对学习重点难点进行细致讲解分析,获得了广大家长一致好评。同时,该县教体局为帮助广大师生增强特殊时期心理应对能力,24小时开通心理援助热线,开展心理疏导。目前,已成功对3人进行心理干预。

相比之下,从酒店聚合平台转型成连锁酒店的 OYO,其估值虽然也在节节攀升,但他们走的是另一条路。过去四年里,他们是印度初创企业中最闪耀的明星,说是红到发紫也毫不过分:仅用了两年,OYO 的估值就涨了足足十倍;而从2018年9月至今,其估值更是翻了一番。到了去年10月,该公司估值达到100亿美元,成为印度估值第二大的初创企业。第一名是 Vijay Shekhar Sharma 掌控的Paytm(即印度版支付宝),估值为160亿美元。

截至12月底,京东与中央及省级政府搭建的政府采购电子商城实现100%对接;在企业采购领域,实现“三桶油”、三大通信运营商以及21家主要银行(包括三大政策性银行、国有五大行、主要股份制银行)100%业务覆盖,中国500强企业中有389家选择京东的企业服务与采购,占比达78%。

很简单,因为老模式给了他们规模优势、营销卖点、知名度,以及最重要的——叫嚣“成为世界领先的酒旅企业”的底气。

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但就在最近,刚刚走马上任印度和东南亚市场CEO的罗希特·卡普尔(Rohit Kappoor)却在和本刊交谈时暗示,之前定下的目标恐怕已无法兑现,“每个人都有权利修正自己的计划。”

在国民经济地位日渐重要的中小企业领域,京东企业购活跃中小企业客户已超过700万,成为最受欢迎的中小企业采购平台之一。除了持续面向中小企业会员推出专享大力度促销外,京东企业购还围绕中小企业融资难、供应链升级和资源集聚难等痛点,整合京东集团优势资源带来金融服务、采购服务、成长助力3大系列专属特权,使中小企业账期、采购、资源禀赋等问题得到一站式解决。

OYO最新发布的2018~2019财年财报显示,该公司净亏损已达3.35亿美元OYO最新发布的2018~2019财年财报显示,该公司净亏损已达3.35亿美元

在WhatsApp上有十多个“OYO受害者群组”,里面充斥着对 OYO 的怨言。群成员来自全国各地,其中的一些人还会把自己与 OYO 交涉的最新进展分享给群成员。

印度巨头 Infosys 在联合创始人 N.R. Narayana Murthy 的治理下曾有过一段高光时期。那时候和很多科技公司一样,Infosys 也会为投资人提供指导性建议,但和大部分公司不同的是,他们是股票市场的宠儿。其中的缘由其实很简单:该公司每季度发布的财报都比上一个季度要好。而看到业绩蒸蒸日上,投资者自然也是心甘情愿的撒钱,于是股价也就水涨船高。不过说到底,Infosys 的做法其实是在操控投资人的心理。

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按照 Tiwari 的说法,他们是在2019年2月与OYO签订的合同:

Tiwari 还表示,OYO在其APP上把和 Tiwari 签约的客房更换了名称,这让后者认为,自己也可以在OYO 以外的平台上出售自家客房:

在美国,到2019年9月,该公司已在全国60座城市里拥有了100家连锁酒店。也正是在去年9月,在参加印尼举行的旅游、酒店投资与互联网发展大会(THINC Indonesia,即Tourism, Hotel Investment & Networking Conference)上,李泰熙不无得意的表示,“OYO 美国正在迅速成长。最近这段时间,我每天睡前都能会听到同样的消息:又有一家 OYO 新店在美国开张了。”

的确,在数量上,万豪的130万间酒店客房只比 OYO 稍多一点,但在公司营收,尤其是利润方面完全是另一方景象了:万豪2018年的营收是207.6亿美元,利润则是22亿美元。与之相比,OYO今年2月刚刚发布的 2019财年报告显示,该公司的营收只有9.51亿美元,亏损却达到了3.35亿美元。

Tiwari 只是众多对 OYO 心怀不满的业主之一。事实上,近一段时间这个“反OYO群”一直在不断壮大。也是在去年9月,有报道称,班加罗尔一位名叫 Natarajan V.R.S 的店主对 OYO 创始人李泰熙提起了诉讼,指控其所从事的商业活动不符合公平公正的市场准则;仅仅两个月不到,又有一位班加罗尔的店主起诉李泰熙,理由是后者存在欺诈行为。和上一次不同的是,这位名叫 Betz Fernandez 的业主并不是一个人,除他以外,还有六个业主对其发起了联合诉讼,他们声称,OYO 已连续五个月没给他们付房租了。

就此,今年京东围绕HR管理、办公等企业核心场景及政采领域,推出了一站式智能场景解决方案,将以往企业市场点对点的采购服务,转变成从企业多场景的管理需求出发,以采购为切入点,通过资源整合及技术驱动的一站式、智能化服务。通过践行场景进化战略,京东企业购以长链条的智能场景服务,有力助推企业的模式升级和价值创新。

为保证旗下酒店入住率,稳定店长们的信心,OYO 常常举行折扣优惠活动。举个例子,一位客户经常光顾一家价格在1800卢比/间夜的酒店,有一天这位客户发现这家酒店成了 OYO 的一员,他通过 OYO 的 APP 查看,正好赶上优惠活动,预订价格变成了999卢比,于是他心满意足的入住了。

课堂直播,线上教学“不落课”

在制造业,京东通过智能采购深度服务于企业的转型升级和模式创新,为国内超3500家大型制造企业升级注入新动能,实现“实体经济+互联网经济”的创新融合。以京东企业购与施耐德合作为例,通过使用京东的平台化和数字化采购管理解决方案,施耐德快速实现了线上线下渠道一体化及品质服务一致化升级。而在与汽车制造业的合作中,京东企业购更是实现了“从产到销”全流程的合作。在生产层面,京东与沃尔沃、奇瑞捷豹路虎等汽车厂家合作,帮助其实现采购管理全流程可视化,并开放大数据、商品管理、物流等零售基础设施;在与奔驰汽车经销商利星行的合作中,京东帮助利星行建立目标用户画像,智能优化每一季营销活动、每一个传统节日的场景需求,进而提供精准的积分兑换商品推荐,大幅提升营销活动的车主满意度,增强车主的消费粘性及对品牌认可度。

京东企业业务积极通过技术创新,以采购为核心叠加京东集团的优势资源深入到企业更深层次的场景服务中,构建企业采购管理升级的“京东模式”,成为企业市场的服务范本。

不过吊诡的是,据酒店业相关专家的说法,占比达85%~90%的客房给公司的总营收贡献却还不到25%~30%。反而是其他10%~15%的项目才是OYO的现金牛。而这些项目是近三年里才相继启动的,包括 Oyo Townhouse、SilverKey,Capital O,Edition O,Palette Resorts 以及 Oyo Flagship。和酒店的运营模式不同,这些新项目要么采用的是合同管理制(management contract),要么就是传统品牌连锁酒店所采用的租赁式。

京东企业购作为国内最早布局企业采购市场的电商平台,多年来建立起最理解企业需求的人才团队、最广泛的大客户资源网络、最复杂的商品管理系统、最高效的物流服务能力和最完整、价值链最长的采购数据等零售基础设施。

按照 OYO 当时的计划,他们的旗下酒店只确保最低层次的服务标准,定价上则务必维持在每间夜1500~3000卢比,这样的价格对于游客来说可谓是极具吸引力。也正是通过出众的性价比,OYO 很快就打出了品牌声望。

现在的OYO自称是世界领先的连锁酒店与公寓出租平台。他们给出的证据是,截止2020年1月底,其在世界范围内拥有4.3万家酒店、超过100万个客房。

至于是哪些业务值得投资,卡普尔并没有细说。但不管他们的“任务清单”里都包括什么,改善用户体验一定会是头等要务之一。

2015年这家日本投资公司第一次投资OYO时“仅仅”付出了1亿美元;但三年后的2018年9月,他们却与众多投资者一道,共同为 OYO 出资10亿美元。也正是这个大手笔让 OYO 彻底“出圈”,它不再仅仅是 PE 和 VC 圈里的初创明星;这家初创公司已正式跻身国际市场,成为全球知名投资者眼中的重要新生力量。

实际上,OYO 的特许经营制的问题不只是营收贡献少、利润率低,它更大的弊端是让 OYO 陷入烧钱的怪圈里无法自拔,而这也正是 OYO 最为人诟病的一点。

不甘落后的OYO在2015年也选择了这条路线。相比上述对手,OYO 的聚合战略更为激进:他们吃进了大量家庭经营的小酒店,原因是“麻雀虽小,五脏俱全”,这些小酒店虽是小本经营,但却有着稳定的客户群。当然它们也存在无解的难题——客房永远住不满。

更令业主们欣喜的是,在入住率提升的情况下,成本却并没有明显上涨(大约只有10%左右),这样算下来,酒店们的利润涨了15~16倍。

先说第一类,印度的品牌酒店市场向来是倒金字塔结构:少数高端奢华酒店一直拥有最大的市场份额。虽然近十年来,情况有了明显变化,越来越多的中端酒店开始涌入市场。

虽然成功吸引了一位客户,但这家酒店却并不开心。在他们看来,自己的客房价格被强行压低了。于是他们就去找 OYO 投诉,但 OYO 告诉他们,对于优惠价与正价之间的差价,他们会自掏腰包来补给店长。当然这时候店长肯定没脾气了,可钱却是 OYO 出的,而这笔钱正是来自于投资人们给 OYO 砸下的巨额资金。所以 OYO 这么做,其实就是在烧投资人的钱。

但这样的做法,是否也意味着那个特色鲜明,曾经势不可挡的酒店平台正在走向末路?

去年9月,德里的酒店运营商 Vijay Tiwari 成为了当地酒店中心帕哈甘尼(Pahargani)地区“OYO受害天团”中的“团长”。在公开宣称自己被OYO欺骗之后,这家店还专门做了个视频,号召其他受骗的酒店与他一道抵制 OYO。

“OYO有规模优势。只要他们能向店长们讲清楚新模式有利可图的原因,那么这项变革就会迅速推进。”一位酒旅业资深顾问表示。

自2019年初起,接踵而至的坏消息就让OYO此前高歌猛进的增长传说布满了疑云。但紧接着,OYO 创始人李泰熙·阿加瓦尔(Ritesh Agarwal)出资100亿美元回购公司股票,又让公司的估值足足翻了一番。虽然乍看上去,此举是为公司的发展注入了一针强心剂,但一些细节却值得留意:比如这100亿美元其实是李泰熙向三家日本金融机构借来的;而这三家金融机构又与 OYO 的重要投资者,软银集团关系密切。

“谁会需要 OYO 呢?要么是由于地理位置不好导致客房卖不出去的酒店;要么就是酒店本身软硬件设施都不太行的酒店;再或者就是所处地理位置竞对太多,而自己的各项指标也不够拔群的酒店。对于这三种酒店,OYO 确实可以通过品牌和运营方面的努力帮助他们获得更大的市场份额。”一位中端酒店的营销人员如是说。

分析人士指出,由于他们当中大部分人从事的都是小本生意,自有资金有限,一旦 OYO 连续六个月停付房租,他们将面临巨大的生存压力。

上文提及过的酒店咨询公司 Hotelivate 联合创始人 Thadani 对此也表示赞同,“OYO 所犯的一个重大错误就是他们直到今天也没有真正做好质量管控工作,这也是为什么总会有那么多用户不停地抱怨其服务问题的原因。”

去年在接受本刊采访时,李泰熙还表示,公司将在2023年成为全球范围内客房数量最多、规模最大的酒店连锁企业。当时他自信的宣称,OYO 之所以有潜力成为世界第一,是因为公司的三大支柱值得信赖:客户、员工以及强大的领导团队。

但这还不是最要紧的,我们知道,用户的消费行为是可以被商家影响的,一旦他们习惯了 OYO 的低价,就会形成心理依赖,他们一方面会期望 OYO 的价格一直要维持在低价位,另一方面这种心理期望也在客观上影响了整个市场的定价秩序。所以为了满足用户的需要,OYO 只能选择继续打折扣,继续搞优惠活动,这就变成了一个恶性循环:为了抢市场就要烧钱搞优惠活动,优惠活动让用户更不愿花正价入住,于是只能继续烧钱搞活动……这时候问题来了:这钱,到底要烧到什么时候才是个头?

截至目前,OYO仍未对外宣布公司实现盈利的最后期限。但无论如何,节约成本已成为当务之急。近期公司对印度和海外市场的大幅裁员就是在表明:在制订盈利路线图的努力宣告失败后,OYO 正孤注一掷,全力以赴地削减成本。

不过 OYO 方面却并不这么看。该公司强调,客房的真实价格——即用户愿意支付的价格——往往要低于业主自己评估的价格。进一步,这家初创企业举出了“客房营收率”(RevPAR,指的是平均每间客房能带来的营业额)的概念,他们认为,在评价 OYO 之于加盟店的作用的时候,不应只考虑客房价格,而应把客房营收率和酒店空置量放在一起进行分析。基于此,OYO 声称,旗下的很多酒店正是在加入 OYO 后,入住率才开始了迅猛提升;那么即使客房单价有所下降,酒店的总营业额仍然是提高了。

OYO的确还处于变化之中。比如正在推进的架构调整工作不仅包括裁员,也有对业务部门的合并。最新消息显示,该公司的多项业务已被统一纳入到了一个领导体系中。一些前沿项目诸如 Oyo Townhouse(OYO旗下的中高端酒店品牌),Collection O(OTA业务),Oyo Life(长租公寓品牌),Oyo Home(民宿业务)此前都处于独立运营的状态,但自2019年12月起,这些业务全部交给刚加入OYO的前麦肯锡高级合伙人安吉特·古普塔(Ankit Gupta)来统一领导。

一位不具名的酒旅业咨询师透露,“OYO 所运营的100多万间客房中,绝大多数使用的都是总店经理治下的特许经营制;但他们在运营新品牌时采用的却是租赁制与合同管理制。而数据显示,这两种管理方式的运营效率更高:OYO 全年65~70%的营收都是由新品牌贡献的,该公司在印度国内的营收增长也有赖于这两种模式的驱动。”

从客房数量来看,第二类,即无品牌独立经营的合法酒店的客房数接近100万间;而第三类游走于法律边缘的小酒店则有200万左右的客房。上诉两大类酒店也正是OYO关注的焦点。

一方面,尽管公司这些年一直在发足狂奔,不停地给自家平台添加新的加盟店,但这种高速增长却是以牺牲服务质量为代价的。更何况,高速增长本身也有速度上限,而 OYO 在印度和中国,这两大主要市场近期面临的困境似乎也表明,这辆豪华快车已行至减速带,不能不慢下来了。

“我们总共有三处门店。OYO 当时表示,他们会把每家门店中的5~10个客房上架APP。我们还和他们谈好了每间客房的底价,约定的佣金额度是12.5%,且没有任何隐性收费。”

所以后来为什么会有那么多加盟商们又离开了 OYO?这家初创小巨头把主因归结为“部分业主没能给顾客提供高质量的客户体验”。

缺乏核心竞争力,任何商业模式都将是脆弱的。

“没想到有生之年,我也当起了网红,进行线上直播教学”。宜丰中学高三年级何老师说道,“自己的学生自己更了解一点,直播教学自己来教,我们放心学生开心家长也安心。”为减少疫情对高三年级学生的不利影响,该校鼓励高三各班级通过网络直播教学的方式,让学生在熟悉的环境下安心学习。上课期间,大家讨论问题更积极了,互动更频繁了,欢声笑语也更多了。此外,该县各高中学校还组织教师将高三年级学生的书籍打包,统一消毒,全部安排专车送到每一位学生手中。

据悉, OYO 给基层营销人员定下的业绩目标往往高到不切实际,于是为了达成业绩、快速提高签单量,营销人员会在与酒店方谈判时故意隐瞒一些重要条款;而当地的酒店业主出于对 OYO 的品牌信任,很多时候也没有仔细查看、研读合同条款,结果给自己招来了无尽的麻烦。

“当时,OYO以我们私自出售已签约客房,不尊重合同为由对我们实施了惩罚。而我直到被告上法庭,才发现原来在条款里,OYO对我所拥有的全部客房都享有销售权限。接着我指出了当时合同存在的问题,而OYO方面则在四个月后回复称,由于公司更新了与业主的合作条款,因此之前的处罚无法撤销。我们马上给他们发了邮件,再次阐述了我们的意见。然而他们并没有回复,之后也没把罚我们的钱退还给我们。”

坚持客户为先 受到700万企业客户认可

“我们并没有制定这样的目标。和很多公司一样,我们制定的是年度运营计划……如果说公司今年会发生什么重大事情,那也并不是制定了盈利的截止期限,因为它根本就不存在。OYO 真正的变化是在这两个月的架构调整中进行的回顾和反思。当我们把注意力再次投向那些对公司长远发展最最基础的事情时,我们发现了真正能帮助公司实现结构性盈利的业务。那么余下的问题就来到了执行层:2020年,我们将组建一支拥有极强战斗力的团队去贯彻公司的意志,去创造出最好的结果。”OYO 印度与东南亚市场 CEO 卡普尔表示。

要知道服务质量一直是OYO老问题。一位愤怒的客户还曾专门创建了一个名为“OYO 毁了我的结婚纪念日”的网站(oyo-ruined-my-anniversary.com),内容就是吐槽 OYO 给他带来的不愉快经历。

当然,即使是在大幅裁员、从多个区域撤离的情况下,如今的OYO依然在全世界80多个国家的800多个城市里拥有分公司或办事处。同时,该公司也在尝试多元化的商业模式,诸如长租公寓、联合办公、度假民宿、旅游服务、云厨房、婚庆服务等等,一些城市的OYO甚至还有自主品牌运营的咖啡馆。

“在这种情况下,酒店业主觉得他们的命运被 OYO 所掌控,自己根本无力做任何改变;而线上旅行社和电商公司为应对竞争只能不断打折;市场观察家则指出,这种现象破坏了公平的市场环境,而这一切的罪魁祸首正是 OYO。”一位供职于一家大型旅行网站的高管表示。

超高的市场占有率,源于重量级客户对京东企业购服务的高度认可。目前,政府、能源、交通、金融、通信、制造、互联网等七大行业采购市场中最为重量级、最为“挑剔”的企业几乎都是京东的大型客户。

从那时起,OYO 就像脱缰的野马,他们冲出印度,接连杀入包括中国、美国、印尼、英国在内的海外市场。以中国为例,自2017年11月正式进入该地区起,直到2019年6月,OYO 已成为中国最大的单体连锁酒店品牌。2019年1月至6月期间,其在中国的客房数量翻了一番,达到50万间。

很多迹象表明,OYO 的确在走下坡路。

因此,要想让公司进入良性发展轨道,OYO 就需要做出更多改变。不妨听听酒店服务资讯公司HVS南亚分公司 HVS Anarock 总裁 Mandeep Lamba 的意见:

所以这是否也表明,OYO 已放弃了自己的宏大野心呢?

2019年在接受本刊采访时,李泰熙曾自豪的表示,加入 OYO 体系的酒店们在三个月里,入住率直线提升25~75%。不仅如此,在印度市场,从签约到挂牌运营,整个过程也只需一个月。

“肖老师,真是十分感谢您,要不是您,我们家刘某秋可能就不能进行线上学习了,我们家本来就穷,要是学习在落下就更完了,你真是一名负责的好老师啊”。说话的正是家住宜丰县黄岗镇潮溪村正源岭组的贫困户刘某。像这种或因家庭贫困,或因一家有多子女同时学习,或因无设备终端无信号,或因不会使用设备而无法进行线上上课的家庭还很多。2月5日至2月8日,宜丰县教体局组织开展逐校逐班逐生摸排,共发现有29名学生无法正常进行线上学习。为解决这一问题,该县各乡镇(场)、社区和村组积极联动,采取“一户一策”,切实解决学生困难,确保线上学习全覆盖。

李泰熙很喜欢把 OYO 与万豪酒店、希尔顿酒店与洲际酒店作比,然而真相却是,OYO 与上述几家国际连锁酒店根本没有可比性。

“在开店数量上,万豪、希尔顿、洲际酒店都加起来也只是我们的十四分之一,在这种情况下,和他们比较营收和利润我觉得不够公平。另外,在酒店类型上,洲际酒店是以经济型和中端酒店为主,希尔顿主要是中端,而我们基本都是经济型酒店。因此严格意义上讲,我们和这几家酒店本来就没有可比性。我之所以把 OYO 和他们作比,主要是想做一个宏观性的比较,这也是我能想到的和OYO最相近的竞争对手了。”李泰熙表示。

2018年是京东企业购持续扩大领先优势的一年,也是继往开来、不断超越挑战的一年。随着产业互联网浪潮的到来,企业管理将进一步向“全面数字化”和“智能化”方向演进。在技术变革和产业升级的大潮中,京东企业购将通过以智能采购为核心构建的企业采购管理升级“京东模式”,有力推动企业供应链及管理全流程数字化的蝶变,继续引领行业为广大企业客户提供更有价值和创造力的服务,为我国“采购与贸易”、“生产与服务”、“管理与价值”带来更加深刻的变革。

这套模式很快就被 OYO 套用到了海外市场。

虽然用户们控诉的理由千奇百怪,但总的来说,人们对 OYO 的抱怨主要还是集中在客房质量和服务水平上。很多人表示,该公司所提供的实际服务与其在APP上所做出的承诺相去甚远。

去年9月,李泰熙曾在印尼表示,“现在我很难给出公司的盈利时间表,但至少在业务拓展层面,我们正在全球范围内创造着利润。而在公司自身建设层面,我们也在不停地投资……与去年同期相比,我们的净亏损减少了50%。”

按照他们的说法,在与一些业主终止合约后,OYO 并没有把这些客房从自己的统计报表中删除,因此事实上,该公司自己宣称的客房数要比其实际掌握的客房数要少得多。

一位匿名酒店业主也透露,OYO的APP上存在大量虚挂客房:

一个鲜明的例子是德里的 Capital O 22145 Hotel BB Palace。其实这个酒店的店主早在去年10月就已经和OYO解约了,然而截至这篇文章发稿,它依然在APP上堂而皇之的挂着,只是状态栏改成了“已售”。

“OYO需要调整其业务战略,他们不应再单纯关注增长速度与规模扩张,而应加强对运营效率、客户体验、员工培训等方面的重视与投入。此外,为提高收益率,公司也应努力提高资产管理水平。一个自称是全球第二大酒店的公司不应老是把客房数作为自己的杀手锏。更别提,这个杀手锏还是用无休止的烧钱换来的。真正的行业领军者向世人展示的应该是他们强大的盈利能力。”

在这之后的三年里,OYO 继续开疆拓土,旗下的酒店数也在逐渐增长中突破了1万家。在运营模式上,OYO 采取的是“经理主理下的特许经营”,即下属门店实行类似特许经营的模式,但门店主管却并非该店老板,而是 OYO 总公司派遣来的主管,且主管的薪水也由门店方发放。目前OYO有85~90%的酒店都实行这一模式。

不管 OYO 的支持者们如何解释,近期发生的一系列事件确实与李泰熙当初描述的增长前景大相径庭。

说到盈利,一位不愿透露姓名的酒店业知名咨询师对本刊表示,OYO 的财务数据不够透明。在很多项目上,公司讳莫如深。在他看来,OYO 距离实现盈利还有很长的路要走。

这一争议举措随即引发了舆论的高度关注,有报道就认为,业务合并意味着 OYO 将从婚庆业务中撤出,同时长租公寓项目 Oyo Life 也将不复存在,因为其将和旗舰酒店品牌 Oyo Rooms 合并。但卡普尔对上述说法嗤之以鼻,“至少目前,我们并没打算放弃任何现有业务。”

说到软银,这家知名投资银行去年过得也不算好,尤其是其对 WeWork 的投资可谓是该公司近几年的一大挫折。相形之下,估值翻番的 OYO 的确是让软银松了一口气。不过,在基础业务方面无甚明显进步的 OYO 还能让孙正义省心多久,实在也是难以预料。

刚刚发布的《中国企业电商化采购发展报告(2018)》显示,京东企业购占据我国电商化企业采购市场51.2%的份额,且服务满意度远超其他平台。这也是京东企业购连续四年领跑行业,领先优势持续扩大。

对此,卡普尔也承认,公司在基层的业务拓展方面确实存在一些问题,他们也会想办法改变这种现状:

所以问题来了,既然新模式这么好用,OYO 为何还执拗的使用老模式去管理大部分酒店呢?

时间倒回至2013年,彼时刚诞生不久的 OYO 只是一家普通的酒店运营商,其为客户提供的服务与同类企业相比并无明显区别。只是当时的几个主要对手——Zo Rooms、Treebo、Fab Hotels 在发展模式上与 OYO 不同,他们属于聚合型连锁酒店。而在聚合模式的驱动下,这些酒店扩张迅速,互相的竞争也愈发激烈。

不过当时这些小酒店存在的问题并没有影响市场的信心。OYO 之后,MakeMyTrip、Goibibo 等众多线上旅行社也纷纷采用这一模式。然而没过多久,这些公司又都逐渐退出了竞争。

这里要讲一下印度酒店行业的概况了。印度酒店主要分为三大类:一是合法的品牌连锁酒店、二是无品牌独立运营的合法酒店,以及第三种:规模类似小招待所、大部分并不属于合法经营的小酒店。

很多大型连锁酒店品牌比如凯悦、万豪、雅高采用的是合同管理制。在这套体系里,酒店所有者向品牌方缴纳品牌使用费,但酒店所创利润归店长所有;而在租赁制里,品牌方给店长付房租,但酒店营运利润要归于品牌方。一般来说,那些在经营思路上相对保守,在财务层面追求稳健的店主会更青睐租赁制。

技术创新、场景战略双擎驱动,京东企业购聚焦价值创新链